Liderlerin en güçlü silahı: Koçluk
Teknik liderlerin çoğunlukla etkisini azımsadıkları koçluk ve bunu yapabilmek için basit bir teknik.
Bir yönetici olarak belki de en zor öğrendiğim konuların başında ekibime koçluk yapmak geliyor olabilir. Bunun sebebi belki, kariyerimde belli bir noktaya gelene kadar çok iyi koçluk yapan bir liderimin olmaması ya da başka bir değişle, iyi bir rol modelle tanışmamam olabilir. Yani aslında bu sadece benim değil, belki de çalıştığım her liderin öğrenmekte zorluk çektiği bir yetkinlik.
Bu hafta, benim konuya bakış açımı değiştirerek koçluk sanatını biraz daha iyi anlamama sebep olan bir kitaptan bahsedeceğim. Ama ona geçmeden önce sizlerden bir ricam var; yorumlara ya da geri bildirim formuna lütfen bülten hakkındaki en acımasız ve dürüst fikirlerinizi yazmanız. Sadece 30 saniye harcayarak yazacağınız bir kelime bile benim için tahmin edemeyeceğiniz kadar değerli. Bu sayede kendimi daha iyi bir amatör blog yazarı yapma fırsatı bulacağım! Haydi, siz onu yazana kadar bekliyorum.
Geri bildirimleri topladığımıza göre başlayabiliriz.
Bu haftaki kitaba karar verirken çok düşündüm çünkü elimde yönetici olarak koçluk yapmayı öğrenirken okuduğum 4 tane kitap var. Bunların hepsini buraya bırakacağım ancak bu hafta sadece birinden bahsedeceğim.
Okuduğum ilk kitap, Peter Hawkins’in “Creating a coaching culture” kitabı. Daha sonra Michael Bungay Stainer’dan “The coaching habit” kitabını okudum. Ancak benim için en etkili olanı kesinlikle Sir John Whitmore’un “Coaching for performance” kitabı oldu —ki bu hafta da bu kitaptan ve ekiplerinizin performansını onlara karışmadan nasıl arttırabileceğiniz hakkında konuşacağım. Ya da şöylesi daha güzel olur; Ben ekiplere nasıl en az düzeyde karışarak onların hızlı ve daha başarılı olmalarını sağlıyorum ve hangi konularda hatalar yapıyorum onlardan bahsedeceğim. Gelin önce basit bir tanımla başlayalım.
Gözlemlediğim kadarıyla koçluk ve mentorluğun birbiriyle çok sık karıştırıldığından daha önceleri dem vurmuştum. O yüzden tekrar şikayet edip sizin başınızı şişirmeyeceğim. Bunun yerine konuyu biraz daha derinlemesine ele alacağım ve mentorluk konusuna hiç girmemeyi planlıyorum.
Koçluk dediğim zaman aklınıza yaşam koçu, hayat koçu gibi şeyler geliyor olabilir. Türkiye’de bunu yapan çok fazla profesyonel de dolandırıcı da var. Dolandırıcıları bir kenara bırakırsak ben de benzer bir koçluktan bahsediyorum. Ancak dışarıdan profesyonel bir koç olarak bir kişiye koçluk yapmakla, liderliğini yaptığınız bir ekibin koçluğunu yapmak arasında ciddi bir fark var. Hatta ve hatta dağlar denizler kadar fark var. Özellikle bir takım lideri ya da yönetici olarak bir ekibi yönetiyor ve ekibin çıktılarından siz sorumlu oluyorsanız, o zaman ekibi yönetirken ister istemez bir çok olaya müdahale ediyor olabilirsiniz. Bu yazıda bu kötü alışkanları nasıl bırakacağınızdan bahsetmeyeceğim, onu gelecek haftalara bırakalım. Ancak burada varmak istediğim nokta şu; eğer ekibin içindeyseniz, ekibe mentorluk yerine koçluk yapmanız, zamanla öğrenerek kendinizi geliştirmeniz gereken bir yetkinlik.
Peki nedir bu koçluk?
İyi bir koç, kişinin kendi potansiyeline ulaşabilmesi için o kişiye yardım edendir. Koçun görevi o kişiye bir şey öğretmekten çok, o kişiye öğrenebilmesi ve kendini geliştirebilmesi için doğru şartları oluşturmaktır.
Eminim aranızdaki çok dikkatliler, yazının başında okuduğum 4 kitaptan bahsettiğim halde 3 kitabın ismini vermemin farkına varmışlardır. Sizden de hiçbir şey kaçmıyor! Koçluğu anlatmak için şimdi vereceğim örnek, çok severek okuduğum ve belki ileride detaylı bir şekilde ele alacağım Tim Gallwey’in “The inner game of tennis” kitabı. “Coaching for Performance” okurken bu kitaba da atıfta bulunduğunu göreceksiniz.
Gallwey burada “Inner game” derken bir benzetme yapıyor ve diyor ki, çok iyi bir tenis oyuncusu olabilmek ve sahada rakibinizi yenebilmek için öncelikle kendi içinizdeki rakibinizi yenerek sahaya çıkmanız gerekiyor. Yani buradaki “inner game” aslında kişinin kendi kendine koyduğu sınırlar, içinde onu eleştiren iç ses. Hatta yazar bundan bahsederken, çoğu zaman bu iç sesin rakibinden daha da acımasız ve zorlu olduğundan bahsediyor. Gallwey bu iç sesten bahsederken bunların sporcunun performansını düşüren bir “iç müdahale” olduğundan bahsediyor ve şöyle basit bir denklem tanımlıyor;
Performans = Potansiyel - İç Müdahale
İşte bu haftanın kitabı olan “Coaching for performance” da tam olarak bu noktadan sonra başlıyor. Bu iç müdahaleler kimi zaman kişiler tarafından kendi içlerinde çözülebiliyorken, kimi zaman da hatta çoğu zaman, dışarıdan birilerinin sorduğu doğru sorular ve onların hazırladıkları egzersizleri yaparak çözülebiliyor. Yani bir tenisçi koçu, her ne kadar koçluk yaptığı sporcu kadar iyi tenis oynamasa da o sporcunun potansiyeline ulaşması için doğru zamanda doğru bir şekilde ilerlemesine yardımcı oluyor.
Bu iç müdahale konusuna başka bir bakış da beyin kimyamız ile alakalı aslında. Çoğu zaman bizi yeni şeyler öğrenmekten alıkoyan belirsizlik korkusu çoğu zaman potansiyelimize ulaşmamıza da engel oluyor. Özellikle etrafınızda sizin gitmek istediğiniz zorlu yoldan geçmiş kimse yoksa kendinizi başarısız olma korkusuyla durduruyor olmanız çok insani bir durum. Çoğu zaman beynimiz bu belirsizliklerle baş etmemek için başarımızla aramıza korku ve kaygı yoluyla engeller koyuyor. Bu yüzden olsa gerek ki çoğu kişi başarısız olmayı göze alamadığı için bir çok şeyi denemeden “ben zaten yapamam ki” denemekten bile vazgeçiyor.
Whitmore, bu kitapta da bunun için koçluk yapan liderin doğru bir düşünce yapısında olması gerektiğini anlatıyor. Bunu da “Coaching mindset” olarak tanımlıyor ve temelde bir koçun, koçluk yaptığı kişinin;
Yaptığı iş için yeterli kabiliyette olduğunu,
Her işin altından kalkabileceğini,
Çok yüksek bir potansiyelde olduğunu,
kabul ederek koçluğa başlaması gerektiğini söylüyor. Bu düşünce yapısını iyi sindirmiş bir koç böylelikle, koçluk yaptığı kişinin kendine inanarak, kendini motive ederek gerçek potansiyeline ulaşmasını sağlayabiliyor.
Kitapta GROW adında bir yöntemden de bahsediliyor. Bu model tahmin edeceğiniz üzere bir kısaltma: Goal, Reality, Options, Will.
Goal: Net bir şekilde belirlenmiş, kısa ve uzun vadeden oluşan bir hedef belirleyerek başlamalısınız.
Gerçeklik (Reality): Karşınızdakinin hedefini belirledikten sonra içinde bulunduğu gerçekliği anlaması o hedefi gerçekleştirebilmesi önemlidir. Nasıl kısıtları var? Hedeflerinden ne kadar uzaktalar? Neden bu hedefe ulaşamadılar?
Options (Seçenekler): İçinde bulunduğu durumun farkına varmasını sağladıktan sonra karşınızdakine önündeki seçenekleri keşfetmesi konusunda yardımcı olmalısınız. Hedefine ulaşması için yapması gereken ilk adım nedir? Bunu başarmak için başka neler yapabilir? Bu adımları yapınca sonuçları neler olabilir? (bkz: Second Order thinking)
Will (Niyet, İstek): Beraber keşfedilen seçenekleri son aşamada aksiyonlara dönüştürmeniz gerekiyor. Bunu yine beraber keşfederek yapmanız gerekiyor. Bu seçenekleri hayata geçirmek için neler yapılmalı? Nasıl kaynaklara ihtiyacı var? Başkalarından neler bekliyor?
Tüm bunları yaparken ne kadar zor olursa olsun kendi fikirleriniz değil, karşınızdakinin ne düşündüğüne odaklanmanız gerekiyor. Soru sormaya ve karşınızdakini anlamaya çalışmanız sizi daha iyi bir koç yapacaktır.
Benim önerim, koçluk konusunda tecrübe kazanmak için başlangıçta bunu etrafınızdakilerle mümkün olduğunca denemeniz. Örneğin bir arkadaşınız ya da kendi ekibinizden olmasa bile bir çalışma arkadaşınızda bunu deneyebilirsiniz. Bu arada koçluk yapabilmek için illaki 1:1 görüşmeyi beklemek zorunda da değilsiniz. Zaten bu davranış biçimini alışkanlık haline getirmeye başlarsanız ancak bunun ekibinizdeki etkisini görebilirsiniz.
Şimdi de gördüğü fırsatı iyi bir koçluk fırsatına çevirebilen ve bunu ıskalayan bir lideri inceleyelim.
Ahmet: Geçen gün konuştuğumuz gibi denedim ama sorunu çözemedim.
Buket: Peki servisleri kendi ortamında kurup denedin mi?
Ahmet: Hayır, hemen öyle deneyeyim.
Yukarıdaki diyaloğun kötü örnek olduğunu söylememe gerek bile yok ama neden kötü olduğunu incelemenin yine de önemli olduğunu düşünüyorum. Yukarıdaki örnekteki Ahmet, açıkca bir sorun yaşıyor. Belki önceden yöneticisi Buket ile bu konuyu tartışmış, ama görünüşe göre başarılı olmamışlar. Bunun sonucunda da Buket’e geri gelmiş. Buket sorunun nasıl çözüleceğine dair tecrübeli. Tecrübesini aktarmak yerine karşısındakine farklı seçenekleri denemesini söylüyor. Bunun sonucunda Ahmet belki bunları deneyecek ama başarılı olsa bile neden bunu seçtiğini sormazsa Buket’ten öğrenemeyecek. Daha da kötüsü Ahmet, Buket’e bağımlı hale geliyor. Bir yönetici olarak bu durum Buket’in yoğun günlerinin daha da yoğunlaşmasına sebep oluyor. Peki Buket bunu iyi bir fırsata nasıl çevirebilirdi?
Ahmet: Geçen gün konuştuğumuz gibi yaptım ama yine başaramadım.
Buket: Hadi ya, o kadar da uğraşmıştın bu noktaya getirmek için. Peki şimdi ne yapmayı düşünüyorsun?
Ahmet: Servisleri kendi bilgisayarımda kurarsam sorunu daha iyi anlayabilirim diye düşünüyorum.
Buket: Güzel fikir, peki bunu yapmak için bir şeye ihtiyacın var mı?
Ahmet: Servislerin dokümantasyonu çok iyi değil, o yüzden bunu nasıl yaparım emin değilim. Ama belki ekip kanalında sorarsam birinden yardım alabilirim.
Buket: Bence çok güzel bir plan. Bazen bu tarz problem zor gibi gelebilir ama bence çözüme çok yakınsın.
Ahmet: Tamamdır, şimdi deneyeceğim.
Bu konuşmada Buket, Ahmet’i anlıyor, harcadığı zamanı takdir ediyor ve destek olarak sorunu çözmesine yardımcı oluyor. Bunu yaparken ona ne yapacağını söylemiyor ve sadece sorular soruyor.
Bu belki gerçekçi görünen bir senaryo gibi duruyor olabilir ama az tecrübeli bir ekiple çalışırken bu senaryo işlemeyebilir ya da “Options” kısmında daha fazla zaman harcayabilirsiniz. Zaten daha tecrübeli kişilere koçluk yapmak, daha az tecrübeli kişilere koçluk yapmaktan daha kolay olabilir. Ancak bu gibi durumlarda mentorluğun da etkisini azımsamamanız lazım.
Eğer ekibimde az tecrübeli birisi varsa onunla aramızdaki koçluk ilişkisini zedelememek için genellikle organizasyon içinde tecrübeli bir mentor bulmasına yardımcı oluyorum. Mesela ekibimde az tecrübeli bir yazılımcı işe başlayacaksa onlar işe başlamadan önce mentorlarını planlıyorum ve mentorunu onun geleceği günden önce hazırlamaya başlıyorum. Böylece söylediğim gibi aramızdaki koçluk ilişkisini zedelemeden, ekibimdekilerin de gerekli yardımı aldıklarından emin oluyorum.
Yukarıdaki konuşma gerçekleştikten sonra Buket’in bir sonraki 1:1 görüşmesinde bu yaşananı Ahmet ile baştan değerlendirip, neleri daha farklı yapabileceğini, neler öğrendiğini ve bir daha aynı olay başına gelirse neleri farklı yapması gerektiğini keşfetmesine yardım etmesi gerekiyor. Böylece Buket, Ahmet’in kariyerinde uzun vadeli bir etki yaratabileceği gibi ekibini daha da güçlü bir hale getirmeye devam edecektir.
Bu yazıyı okurken, “AMA benim durumum çok farklı”, “AMA ekibim bunu yapmıyor”, “AMA bir şey bilmiyorlar” diye düşündüğünüz yerler olabilir. Yöneticilik tarzınızı değiştirmek kolay değil. Özellikle artık içselleştirdiğiniz bazı “kötü” alışkanlıklara sahipseniz bu alışkanlıkları değiştirmek daha da zor olacaktır. Bunu değiştirmeyi ciddiye alıyorsanız, bence başarabilirsiniz. Unutmayın, yeni bir yöntemi öğrenirken öncelikle geleneksel yöntemi deneyimlemeniz, sonra eleştirmeniz ve sonunda da kendi tarzınızı çıkartmanız lazım. Bu yönteme Shuhari (Şuhari) deniliyor. Yazıyı bitirirken bu yöntemden bahsettiğim bir tweet’i de buraya iliştiriyorum.
“Özellikle etrafınızda sizin gitmek istediğiniz zorlu yoldan geçmiş kimse yoksa kendinizi başarısız olma korkusuyla durduruyor olmanız çok insani bir durum.” - “insani” sozcugunu secmis olman muhtesem