Neden OKR "her zaman" çalışmıyor?

Çoğu firmanın kullandığı OKR'ların faydaları ve zorlukları

En komik bulduğum komplo teorilerinden biri, “Google'ın OKR framework'ünü tüm endüstriyi yavaşlatıp kendisine rakip çıkmasını engellemek için icat ettiği” teorisidir. Uzun yıllar boyunca birçok firmada OKR ile planlama yaptım; yapmadığım firmalar da oldu ve her iki durumun da iyi ve kötü yanlarını gözlemleme şansım oldu. Geçen gün yaptığım bir paylaşımın ardından birçok kişi bana ulaşarak neden öyle dediğimi sordu. Bu nedenle, burada kısaca bu konuya değinerek konuyu tartışmak istedim.

Önce OKR yani Objectives and Key Results yönteminin ne olduğunu anlatarak sizi sıkmak ve bu yazıyı gereksiz yere uzatmak istemediğim için ChatGPT’den yardım istedim.

Şimdi gelelim asıl soruna: Neden OKR "Her Zaman" Çalışmıyor?

Aslında, bu iddiayı genelleştirmek biraz aşırı olabilir, çünkü her durumu ve firmayı kendi içinde değerlendirip yaşadığı sorunlara kendi kısıtları çerçevesinde bakmak daha sağlıklıdır. Bu yüzden, bu yazıda dile getirdiklerim sizin için işe yarayabilir, işliyor olabilir, ya da işlediğini düşündüğünüz için işliyor gibi görünebilir. Ancak, bu yazının amacı kesinlikle fikrinizi değiştirmek değil; aksine amacım sizi masanın üzerine çıkıp başka bir bakış açısından durumu değerlendirmek için cesaretlendirmektir.

Sundar Pichai, 2019'da Google'ın başına geldiğinde, şirket kendisinin dünyaya yaydığı OKR yöntemini kullanıyordu. Ancak, firmanın büyüklüğü ve yaşadığı planlama sorunları öyle bir noktaya ulaşmıştı ki, firmanın büyümesini engellemeye başlamıştı. O zaman Pichai, normları yıkarak bu planlama yönteminden vazgeçmiş, çeyreklik ya da altı aylık planlamalar yerine uzun vadeli hedefler belirlemişti. OKR yerine, uzun vadeli büyüme ve ürün hedefleri belirleyip, çeyreklik raporlarla bunları takip etmeye başlamıştı. Şu anda OKR'ların hala kullanılıp kullanılmadığından emin değilim, ancak bu kararın Google'ın büyümesine katkı sağladığı açıkca görülüyor.

OKR'ların yol açtığı temel sorunlardan biri, belirlenen bir hedefe sürekli odaklanılmasıdır. Buradaki sorun, OKR'ın "Objectives" kısmında değil, "Key Results" kısmının yol açtığı sayı oyununa ve buna bağlı olarak tüm odağın bu sayıları artırmak ya da azaltmak gibi sığ bir noktaya kaymasıdır. Bu "hedef körlüğü", takımların organizasyon içindeki diğer fırsatları görememesine ve diğer sorunları bu odağı kaçırmamak uğruna üç ay boyunca göz ardı etmesine yol açabilir. Bu örnekte olduğu gibi!

Diğer yandan, ekibin büyük bir hedefi, örneğin bir metriği %10 artırmak gibi bir hedefi olduğunda, zaman baskısı altında ekibin kaliteden ödün vermek zorunda kaldığını defalarca gördüm. Pragmatik bir geliştirme sürecinin ve teknik borç bırakmanın, risk yönetildiği sürece faydaları olduğunu düşünsem de, bu durumun firmaya ve ekip kültürüne zarar verebilecek boyutlara ulaşabildiğini gördüm.

Ayrıca, OKR sisteminin getirebileceği bir başka sorun, ekipler arası işbirliğinin azalması ve "siloların" oluşmasıdır. Her ekip veya bölüm kendi OKR'larına ulaşmaya odaklanırken, organizasyonun genel hedefleri doğrultusunda birlikte çalışma ve sinerji yaratma potansiyeli göz ardı edilebilir. Bu, farklı bölümler arasında bilgi paylaşımının azalmasına ve organizasyon içindeki iş akışlarının kesintiye uğramasına yol açabilir.

OKR'ların aşırı kullanımı, bazen çalışanların gerçek performanslarının ve katkılarının gözden kaçırılmasına neden olabilir. Ölçülebilir hedeflere ulaşmak, bireysel gelişim ve ekip içindeki değerli katkılar gibi önemli faktörlerin göz ardı edilmesine yol açabilir. Bu durum, çalışan motivasyonu ve tatmini üzerinde olumsuz etkilere sahip olabilir.

Bu yüzden, OKR'ların uygulanması sırasında bu yöntemin potansiyel tuzaklarına karşı dikkatli olmak ve bu sorunları önlemek için gerekli önlemleri almak önemlidir. Organizasyonlar, OKR'ları dengeli bir şekilde uygulamalı, uzun vadeli stratejik hedeflerle kısa vadeli hedefler arasında bir denge kurmalı ve çalışanların yaratıcılığını ve işbirliğini teşvik eden bir kültür oluşturmalıdır. Böylece, OKR'lar organizasyonların büyümesine ve başarısına katkıda bulunan etkili bir araç haline gelebilir.

Peki bu bağlamda OKR’ları uygularken bu tuzaklardan nasıl kaçınabiliriz?

1. Açık ve Gerçekçi Hedefler Belirlemek: OKR'lar belirlenirken, hedeflerin açık, ölçülebilir ve ulaşılabilir olması önemlidir. Hedefler gerçekçi ve net bir şekilde tanımlanmalısınız.

2. Tüm Organizasyonun Katılımı: OKR sisteminin başarılı olabilmesi için, üst yönetimden başlayarak tüm organizasyonun bu sürece dahil olması ve OKR'lara bağlılığı gerekir.

3. Düzenli Takip ve Geri Bildirim: Belirlenen OKR'ların düzenli olarak gözden geçirilmesi (Aylık? Haftalık?), ilerlemenin takip edilmesi ve gerekli durumlarda hedeflerin güncellenmesi önemlidir.

4. Esneklik ve Adaptasyon: OKR'lar, değişen koşullara ve ihtiyaçlara hızlı bir şekilde adapte olabilmelidir. Bu, organizasyonun dinamiklerine ve pazar koşullarına hızlı yanıt vermesini sağlar.

Çalıştığını daha çok gözlediğim bazı pratikler:

1. Hedefleri Önceliklendirmek: Her dönem için çok fazla OKR belirlemekten kaçınmak ve en önemli hedeflere odaklanmak önemlidir.

2. Katılımcı Bir Yaklaşım Benimsemek: OKR'ların belirlenmesi sürecine tüm ilgili paydaşların katılımını sağlamak, hedeflerin daha gerçekçi ve ulaşılabilir olmasına yardımcı olur.

3. Kültürü Desteklemek: OKR'ları destekleyen bir kurum kültürü oluşturmak, hedeflerin başarısına katkıda bulunur. Bu kültür, açıklık, şeffaflık ve sürekli iyileştirme üzerine kurulmalıdır.

4. Eğitim ve Kaynak Sağlamak: OKR sisteminin etkili bir şekilde uygulanabilmesi için gerekli eğitimlerin ve kaynakların sağlanması önemlidir.

5. Başarıları Kutlamak: Hedeflere ulaşmak veya önemli ilerlemeler kaydetmek, takdir edilmeli ve kutlanmalıdır. Bu, motivasyonu artırır ve ekipler arası işbirliğini teşvik eder.

Daha basit bir alternatif: Now, Next, Later

OKR'ların aşırı sıkı yaklaşımından ve olası körlük durumlarından kaçınmak istiyorsanız, "Now, Next, Later" gibi daha basit ve esnek bir yöntemi düşünebilirsiniz.

Bu yöntemle firma hedeflerini belirlerken, ilk adım mevcut durumu derinlemesine analiz etmektir. "Now" bölümünde, firmanın acilen ele alması gereken sorunlar ve kısa vadeli hedefler önceliklidir. "Next" kısmı, firmanın yakın gelecekte odaklanmayı planladığı stratejik öneme sahip projeleri ve orta vadeli hedefleri içerir. "Later" ise, firmanın uzun vadede ulaşmayı hedeflediği, şu an için erken olan ancak gelecekte önem kazanacak projeleri ve hedefleri belirtir. Bu metodoloji, tüm hedeflerin ve projelerin zaman içinde esnek bir şekilde yönetilmesine ve önceliklendirilmesine imkan tanır, bu sayede firma kaynaklarını en etkin şekilde kullanabilir.

Altın kuralı unutmamak gerekir: En önemlisi, firmanın ihtiyaçlarını, kısıtlarını, ekiplerin olgunluk seviyelerini ve iç dinamiklerini detaylı bir şekilde analiz edip doğru yöntemi seçmektir. Bazen kendi özgün yönteminiz, bir durum için daha uygun olabilirken, başka bir firmada daha katı kurallara sahip bilinen bir yöntemi uygulamak daha faydalı olabilir.