Ürün firmalarındaki biz ve onlar sorunsalı

Liderler için politik organizasyonlarda politikadan kurtulma yolları

Geçtiğimiz hafta bu konuya biraz değinmiştim, özellikle ürün geliştirme ekiplerindeki 3 önemli rolden bahsetmiş ve bu rollerin birbiri ile güçlü bir ilişki kurması gerektiğine değinmiştim.

Bu hafta da neredeyse çalıştığım her firmada karşıma çıkan bir sorundan bahsederken, size hiç ummadığınız bir kitap önerisinde bulunacağım. Hazırsanız başlayalım!

Ürün geliştirmek gerçekten çok zor bir iş, özellikle büyük ölçekte ürün geliştirmeye başladığınızda pragmatik kararlar vererek en hızlı şekilde en çok etki yaratacak geliştirmeyi yapmanız ve bunu yaparken de doğru yöntemleri seçmeniz gerekiyor. Bu yüzden ürün geliştirme dünyasında veriye dayalı karar vermek ve bu veriyi kullanarak elinizdeki opsiyonları da doğru seçmeniz çok değerli. Genellikle Edward Demings’e atfetilen “Elinizde veri yoksa bir fikre sahip herhangi birisinizdir” sözü her ne kadar bağlamı dışında çok kullanılsa da burada argümanımı desteklemek için kullanmaktan çekinmeyeceğim! Verilerdeki eğilimlerin yanlış kullanılması hakkında daha fazla bilgi edinmek istiyorsanız Cathy O’Neil’in “Weapons of Math Destruction” kitabını okumanızı öneririm. Konuyu dağıtmadan devam edelim.

Ürün geliştirme ekiplerine geri dönersek, çoğu zaman ekip liderliği yapan rollerin birbiri arasında bir çizgi belirleme çabası olduğunu ve kimi firmalarda bu ayrımın firma tarafından belirlendiğini görebilirsiniz. Ancak ne yazık ki gerçek dünyaya baktığımızda her yazılım yöneticisinin aynı yetkinliklere sahip olmadığı gibi her tasarımcı ya da ürün yöneticisi de farklı güçlü ve zayıf yanlara sahipler. Bu insan olmanın getirdiği bir durum tabii ki! İşte bu gibi durumlarda ürün liderlerinin bu konuyu birlikte tartışarak uzlaşarak çalışma yöntemlerini belirlemeleri gerçekten ekibin geleceği için çok önemli. Eğer bu durum güzelce yönetilemezse, ürün geliştirme organizasyonunun ya da ekibin başarısı ciddi anlamda riske girmeye başlıyor. Benim tecrübeme göre de bu durum ister istemez ürün ekiplerindeki yazılımcılara da çok hızlı bir şekilde sıçrayıp bir anda “Yazılımcılar” ve “Ürün takımı” gibi ayrımlara yol açabiliyor. Bir nokta sonra bu kötü kültür “Biz” ve “Onlar” ayrımına gidiyor. Sonuçta bedelini de firma ödüyor.

Producter @producter

Product Manager trying to add a story after the sprint had started.

Ben bugün bir yazılım yöneticisi gözünden bu ilişkileri nasıl kurmaya çalıştığımı haftanın kitabı olan Dale Carnegie’nin 1936 yılında yayımladığı “How to Win Friends and Influence People” kitabındaki bazı önerilerle birleştireceğim. Ama önce gelin bu milyonlarca satmış kitabı bir tanıyalım.

Öncelikle evet, yanlış duymadınız. Kitap ilk defa 1936 yılında yayımlanıyor. Yayımlandığı ilk yılın sonunda 17 baskı görüyor ve bugüne kadar da yaklaşık 30 milyon kopyası satılıyor. 2011 yılında kitap Time Magazine’nin tarihin en çok ilham veren 100 kitabı listesinde 19’uncu sırada yer alıyor. Kitap temel insan ilişkilerini irdeliyor ve insan ilişkilerine yaklaşmak için örneklerle önerilerde bulunuyor.

Biz ve Onlar

Geçmişte çalıştığım bazı yöneticilerin firmaların içinde bulundukları karmaşık politik yapısını kendi avantajlarına kullanarak ekiplerinin içinde güçlü bir birliktelik kurduklarına çok fazla tanık oldum. Özellikle yetkinliklerine güvenmeyen ve kendisini riskte hisseden bir çok yönetici çoğu zaman ekiplerinin sahip olduğu kısıtlı görüş alanını fırsat bilerek adeta “Onların hepsi biz tek” gibi bir oluşturmayı başardıklarını gördük. Bu tabii ki firma için iyi bir çözüm olmadığı gibi de doğru olmayan iş yapış biçimlerini de yaratıyor. Bu yüzden bu yaklaşımın ilk önce en liderlerin tarafından değişmesi gerektiğine inanıyorum. Bunun için de yöneticilerin bu “politik oyunu” farklı bir şekilde oynamayı öğrenmesi gerekiyor.

Politik bir organizasyonda yönünü belirlemek

Öncelikle şunu bir kabul edelim, insanların bir araya geldiğinde kurduğu her organizasyon içerisinde politika vardır. Özellikle organizasyon belli bir büyüme yakaladıktan sonra oluşturduğu hiyerarşi ile ister istemez politikleşecektir. Yani politikadan kaçışınız yok. Bu sadece yönetici için de geçerli değil, yazılımcısı, tasarımcısı da aslında bu politik organizasyonun bir parçası hatta farkında olmasalar da bu ekosistemde önemli yerlere sahip olabilirler. Ancak politika her zaman “kirli” olmak zorunda değildir. Özellikle bu noktada rekabet ve çekişmeleri konudan bağımsız olarak düşünmekte kesinlikle fayda var. Çünkü çoğu zaman politikayı sorun haline getiren şey kişi ya da grupların çıkarlarının çatışması sonucunda doğan rekabet ya da çekişmedir dersek çok da yanlış bir tanım yapmış olmayız.

İlk temas

Peki o zaman bu politikayı nasıl çekilebilir ya da faydamıza yönelik kullanabiliriz? Öncelikle içinde bulunduğunuz organizasyonun ve sizin paydaşlarınızın ne istediklerini ve ne amaçladıklarını iyi bir şekilde dinlemeniz, anlamanız ve belki de içselleştirmeniz gerekiyor. Yani kitapta bahsedildiği gibi, “İyi bir dinleyici olup, diğerlerinin kendileri ve ne istedikleri hakkında konuşmaları için cesaretlendirmelisiniz”. Bunu ekibinizden başlayarak, yöneticiniz, en yakın çalıştığınız diğer takımların liderleri ve o ekibin içindekilerle devam ettirebilirsiniz. Bunun için kendi ekibiniz dışında, diğer ekiplerin liderleriyle haftalık, aylık ya da üç ayda bir kahve içmek için bile olsa düzenli buluşarak yapabilirsiniz. Bu gibi etkileşimlerin başında ilk yaptığım karşı tarafı tanımak ve onları meraklı bir şekilde dinlemek oluyor. Onları daha iyi tanıdıkça, onlarla kurduğum ilişkinin boyutu da derinleşiyor ve bir çok ortak noktamızı fark etmeye başlıyorum. Bu ileride yapacağım zor konuşmaları akıl almaz biçimde kolaylaştırıyor. İnsanlar kendilerini dinlemek isteyen ve kendileri hakkında dürüst bir merak sergileyen kişilere daha fazla güven duyarlar. Bu konuyu daha detaylı incelemek isterseniz “Why curious people have better relationships” makalesine de göz atabilirsiniz. Bunun bir örneğini önceki firmadaki paydaşlarımdan birinin takımını düzeltmeye çalışırken yaşamıştım. Detaylarıyla sizi boğmak istemiyorum ancak firmadaki en önemli paydaşım firmanın Chief Risk Officer’ıydı ve kendi ekibindeki sorunlar yüzünden benim takımımın motivasyonu düşüyor, efektif bir şekilde çalışamıyorduk. Diğer ekiplerdeki bir çok kişi kendisinden çekiniyor ve direkt geribildirim veremiyordu. Ancak onunla ofis çevresinde yürüyerek yaptığımız kahve sohbetleri sayesinde sorunlarını ve kör noktalarını öğrenme şansım olmuş, bu sayede de kendisine yardım ederek ekibimin yeniden iyi çalışmasını sağlayabilmiştim. Eğer burada “onların sorunu” demiş olsaydım muhtemelen bu problem çözülmeyecek ve ekibimdeki yazılımcıların motivasyonu git gide düşecek ve belki de zamanla firmayı terk edeceklerdi.

Takımının reklamını ve sorunlarını anlatabilmek

Teknik bir ekibin lideri olarak ekibin teknik vizyonunu anlatmak, bunun için paydaşları ikna etmek, teknik sorunları onların anlayabileceği çıktılarla örneklemek işinizin büyük bir parçası olmalı. Bu yüzden olmalı ki çoğu zaman kendimi aynı şeyleri tekrar tekrar farklı kişilere anlatan bir seyyar satıcı gibi hissettiğim çok oluyor. Bunu çok iyi yapamadığım zamanlarda ekip içinde oluşan huzursuzluğun da “biz ve onlar” kültürünü tetiklediğini görebiliyoruz. Özellikle “Çok fazla teknik borcumuz var ama ürün takımı bunu böyle yapmamızı istedi” ya da “ürün takımına problemimizi anlatmaya çalıştık ama anlamadı” gibi şeyleri daha önce duyduğunuza eminim.

Her ne kadar bu gibi sorunları önlemenin başında süreci iyi yönetmek olsa da, günün sonunda çoğu zaman ekibin çıkarlarını korumanız ve doğru stratejik çözümleri uygulamak adına diğer paydaşları ikna etmeniz de çok önemli. Bunun için iyi bir hikaye anlatıcısı olmanız, karşı tarafın nasıl en iyi şekilde konuyu anlayabileceğini öğrenmeniz ve bir strateji oluştururken paydaşlarınızın başarmak istediklerini de bunun içine nasıl eklediğiniz etkinliğinizi arttıracaktır. Ayrıca her ne kadar bir klişe gibi duyulsa da bir lider olarak sorunları nasıl çözdüğünüz ekibinize örnek olacaktır.

Öncelikle bunun için paydaşlarınızı iyi tanımanız gerekli, ama önceki başlıkta bunu tartışmıştık. Dolayısıyla şimdi sıra onların etkilerini iyi analiz etmekte. Bunun için bir paydaş haritası çıkartmanızda fayda var. Böylece kimi ikna etmelisiniz, kime ne anlatmalısınız ve kimle neden görüşeceğinizi daha iyi belirleyebilirsiniz. Sonrasında da kendinizi tekrar etmekten çekinmeden sürekli vizyonunuzu ifade etmeniz gerekli. Bunun için de vizyonunuzu ya da planınızı nasıl isimlendirdiğiniz çok önemli. Çünkü defalarca anlattığınızda karşı tarafın aklında kalabilecek kısalıkta ve onların yakın hissettiği kelimeleri kullanabilirsiniz. Kitapta bahsettiği “Karşınızdakinin ilgi alanlarına göre konuşun” konusu biraz da bu. Örneğin paydaşlarınız iflah olmaz birer futbol meraklısı olabilir ama siz futbolu sevmeyebilirsiniz bile. Ancak onları ikna etmek ve daha iyi anlamalarını sağlamak için benzer bir dili konuşmanızın size yararı zararından fazla olacaktır.

Bu başlık altında konuştuğumuz vizyon ve strateji konusunu gelecek haftalarda daha detaylı bir şekilde ele alacağız. O yüzden şimdilik bu konuyu park ediyorum. Söz veriyorum gelecek haftalarda geri döneceğiz!

Tüm bu ilişkileri kurarken ve bunları gerçekleştirirken dikkat etmeniz temel bir kaç konu var, bunları kitaptaki açıklamalarıyla kategorize edeceğim;

Konuşmanın büyük kısmını karşı tarafa bırakın; Siz sorular sorarak onların ne düşündüklerini anlamaya ve gerekiyorsa yönlendirmeye çalışın. Özellikle konuştukları konularda sizin başarmak istediklerinizle ortak zemin bulmaya çalışın.

Karşı tarafın fikirlerine saygılı olun, asla “sen yanlışsın” demeyin; Burada şahsi olarak yazarla küçük bir fikir ayrılığına düşüyorum. Yazar burada birine “yanlış düşünüyorsun” demenin savunmacı bir şekilde cevabı olacağını ve devamında ilişki kurmanın sorun yaratacağını söylüyor. Bu konuda biraz fazla “Amerikancı” bir bakış açısı ile bakıyor olabilirim ama doğru ve samimi bir ilişki kurduğunuzda birine yanlış olduğunu söylemenin süreci hızlandıracağını düşünüyorum.

Eğer hatalıysanız hemen içten bir şekilde bunu dile getirin; Bu her zaman çok iyi geri dönüş aldığım bir yöntem diyebilirim. Özellikle bir tartışmanın ortasındaysanız ve hatalı olduğunuzu düşünüyorsanız bunu o anda söylemeniz olayın seyrini tamamen değiştirebilir ve karşı tarafı sizin söyleyeceklerinize kapalıyken bir anca açık bir duruma getirebilir. Unutmayın söylemesi en zor 3 şey; özür dilerim, benim hatamdı ve worcestershire sauce.

Karşı tarafın “Evet” diyeceği sorularla başlayın; Sabırsızlığım yüzünden çok uygulayamamış olsam da bu da güzel bir tavsiye bence. Özellikle zor bir paydaşla uğraşıyorsanız konuşmaya anlaşarak başlamanızın etkisi yadsınamayacak kadar büyük olabilir.

İçten bir şekilde karşı tarafın gözünden bakmaya çalışın; Her ne kadar fikrinize çok güvenseniz de karşı tarafın kısıtlarını kaçırmış olabilirsiniz. Bu yüzden bir konuşma sırasında karşı tarafın gözünden bakmaya çalışmanız size farklı bir perspektif katacaktır. “Karşımdaki beni anlamıyor” yerine “Karşımdaki beni anlamasını ne engelliyor” diye düşünmeye çalışmak size farklı bir bakış açısı katabilir.

Bir tartışma sırasında yapacağınız en iyi şey, tartışmadan kaçınmak; Eğer bir tartışma yaşanıyorsa olayın sıcaklığı ile birlikte konu ister istemez taraflar arasında “kazanan” ve “kaybeden” noktasına gelebilir. Kimse kaybetmeyi istemez. Özellikle sert tartışmalarda durum ister istemez mantık çizgisinden uzaklaşır ve duygusal bir alana girmeye başlar. Özellikle duygusal durumlarda insanların kişisel önyargıları, korkuları ve hırsları ağızlarından dökülmeye başlar. İşte bu gibi durumlara gelmemesi için en iyisi konuşmayı tartışmadan uzaklaştırıp "çözüm bulma” alanına çekmek. Ancak bunu sözle yapmanız yetmeyecektir, yukarıdaki tüm nasihatları da hatırlamanız önemli.

En başta da söylediğim gibi bir organizasyonun politik olması kaçınılmaz. Ancak politik olması demek çekişme ve rekabeti beraberinde getirmek zorunda değil. Tarafların birbirini dinleyebildiği, kolektif olarak doğru ve güçlü bir amacının olduğu gruplardaki politika sadece birbirine saygıyı korumakla yeterli olacaktır. Bu güçlü kültürü kurmak işin başındaki liderlere kalmış gibi görünse de bireylere de ciddi anlamda iş düşer.

Bu yazıda bahsettiklerime çoğu firma “Soft skill” diyebilir, ancak yazıyı okurken bunun aslında bu kadar “soft” olmadığını anladığınızı umuyorum. Eğer şimdi anlamadıysanız da burada bahsedilenleri iş hayatınıza uygularken bunun ne kadar zor olduğunu düşüneceğinize adım gibi eminim! Bu yüzden sizden ricam, ne zaman birisi “soft skill” tanımını kullanırsa onlara bunun iletişim becerisi olduğunu hatırlatmanız ve neden “soft” yetkinliklerin aslında “hard” olduğunu anlatmanız.

Gelecek haftalarda bu konuya, özellikle duygusal-mantıksal karar verme konusuna ve hatta strateji/vizyon belirleme konusuna geri döneceğim sözüyle bu haftayı da tamamlıyorum. Biliyorum büyük sözler bunlar, ama laf ağızdan bir kere çıkar! Gelecek haftalarda görüşmek üzere!